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小包装大米的失败案例分析(下)

在原先所设定的六大优势中，这人力资源的优势看来是没发挥出来，既然第一步的人选和培训方面就有问题，那么以后所出现的陆续问题也就不是什么奇怪的事情了，而是理顺成章的了。 成立项目部门之后，紧接着就得要设计产品和商标了，产品设计就要确定选那里的产地、米种、使用什么电话机样的加工工艺、定多大的包装规格、确定终端价格、商标设计就是确定所要注册的商标、包装图案、以及这个商标所蕴涵的内容、卖点、差异化等等。经过这群门外汉的一番研究后，做出来这么东西：

一眼看过，四平八稳，平淡无奇。看不出MK粮油集团在行业的王者风范和精心构思。

作出这个选择的理由是出于一个“从下往上打”的主导思想，这个“由下往上打”的主导思想具体说来就是先选择在全国接受度普遍比较高的东北粳米作为首发产品，价格定在中档水平，争取消费者的熟知与接受，然后在这个基础平台上，不断开发满足不同口味、地域的新米种，高档米种，丰富产品线，保证利润，建立品牌。这个从表面上看没有问题的理想化设计思路在后期的实际操作中却遭遇了全面的失败。

为了确保万一包装米推广失败所带来的负面效应，MK粮油集团并没有选取消费者们已经非常熟悉的包装油商标名作为包装米的商标名，而在包装米的外包装上，也没有采用与著名金XX包装油近似的设计元素，而是一个较为简单普通甚至可以说是平淡无奇的包装设计，在消费者心目中，无论是从名称到包装，这就是一个全新的包装米品牌嘛，和消费者所熟悉的金XX牌包装油没关系的，原先设定的第三优势（即品牌优势）基本上没发挥出来，

产地、米种、包装规格一般化，至于采用免淘米的加工工艺早就不新鲜了，产品设计里面问题比较大就是这个终端价格，因为在KA类的零售终端，来选购大米的消费者多为两种取向，一是购买1。00左右或以下，中等偏低档的米，二是1。8以上的高档米，1。5这个价格在KA类终端中是有点尴尬的，中等且有点偏高，两种主要购买群体都不讨好。

这里面还有个关于产品正确使用的小问题，东北的粳米口感相对其他区域的粳米是要较好些，但在具体煮制过程中有而且可以由计算机控制其输出3角波、方波或正弦波等个小小的讲究，就是米淘后得在水里浸泡十分钟左右再煮，且饭熟后得再焖五分钟后再开盖食用，这叫前泡后焖，没经过前闷后泡的东北粳米煮出来后比较硬，在习惯吃软饭的华东华南地区消费者不是很习惯，而其他地方所产的大米则没这么麻烦，淘好米直接煮，煮好后直接就可以开盖吃，但是，在金元宝大米的包装上并没有对这个“前泡后泡”的问题强调说明，后来许多华东地区的消费者普遍反映这个米太硬！不好吃！枪子一样！失去了第二次购买的兴趣

严格的说，从产品设计到商标设计都不具备多少竞争力和优势，从市场营销学的角度而言，这个产品的差异化和消费者利益点基本没有得到体现，可这个设计方案出台后，上下一致通过，反正都是门外汉，谁也看不出来这里面有那些地方不对的，很快，就进入到下一个程序，生产和销售方面的确定工作，经销商的选择和销售通路的设定，这个很快：

但是，由于代加工的工厂毕竟不是自己的工厂，在品控方面也就没那么到位，存在不少问题，大包装错装，漏打条码、产品夹杂异物、封包质量，等质量事故事有发生，给后期的运输仓储售卖中带来N多的卖场及消费者投诉。

在经销商的选择方面

当初之所以提出要推出包装米这个项目，其中一个目的点就是平衡包装油经销商在销售淡季的资金利用率问题，加之现成经销商群体资源，自然是要放给这些老经销商做了。且况，这些老经销商也是争先恐后的要求承接包装米的经销商，但是，M粮油集团只看到各老经销商争先恐后的要求承接金元宝大米的经销权，却没看到经销商抢着接经销权的深层次原因，这些老经销商争抢包装米的经销权更多是从控制角度考虑的，他们担心这个项目外流，流到别经销商那里去，别的经销商借此建立与MK粮油集团的良好关系在此期间苏联也研制出1些相应的高技术合金，反过来会对自己的经销权产生影响，未雨绸缪，把危险的苗头扼杀在摇篮中！所以拼命冲上去承接包装米的经销权，接下来之后慢慢做，做成什么样不要紧，拖住就行了。不知内情的MK粮油集团高层还挺高兴，说兆头不错，这其中，也有一些办事处的业务人员由于天天和经销商打交道，看出来了这个问题和存在的危机，给总部提意见，建议老板们重新思考一下这个经销权的给予问题，可惜，所有的高层领导包括那两位项目经理都看不进去了，这经销商的优势也就算是失去了。

有了产品和商标,再有了经销商和通路,那下一步的工作就应该是市场宣传和销售推动了，又出了那些问题呢？

众所周知，现在新产品启动市场没有相应的推广资源是很难做的，然后实力强大的MK粮油集团这次在包装米的市场推广却出乎意料的吝啬起来，没有了在包装油上面挥金撒银做市场的气势，为什么呢？MK粮油集团犯了一个经验主义的错误，以为那些看起来很听话的经销商应该是对公司忠心耿耿的，配合度应该是没问题的，MK粮油包装油的在中国成就了数百位百万级数位十多位千万级的富豪经销商，这次集团推出包装米，又只给这些包装油的老经销商做，将给他们带来一个新的利润增长点，那么这市场费用要这些靠MK粮油集团发家的老经销商贡献一下该没问题吧，于是，MK粮油集团基本上就没有出台相关的市场费用支持政策，错了，所谓在商言商，这些老经销商的确很感谢MK粮油集团使他们成为了百万和千钢球阀万富翁，但只是感谢，但涉及真金白银的市场投入要自己掏腰包，那就得好好斟酌考虑一下了，原来接大米的经销权只是出于防止其他经销商通过这个项目与MK粮油集团建立关系，也没打算做成什么样出来，再一看这次MK粮油集团在市场投入上是这个态度，那更是没多大兴趣了，反正经销权已经接到手了，既然他厂家不投入，那就少进点货，能卖就卖点吧。这经销商的优势可再一次失去了。

经过MK粮油集团各地办事处的努力，各经销商还算给面子，多多少少也算算进了点货，按照原先的规划，得进KA终端销售，但这问题又来了，在KA终端，MK粮油集团的产品已经成为是必备产品，不卖不行，销售虽然有保证，但利润已经是压的很微薄，加之经常因为供货、价格等原因而受到MK粮油集团驻地机构和供应商的制约，一些厂家和供应商该收的费用也很难收到，牌子大，不但厂家拽，就连供应商都拽，动不动就停货做威胁，被其他厂家哄惯了的KA终端买手们早就憋着一肚子气了，好了，这下机会来了，你MK粮油集团新出的包装米现在要想进场是吧，好好好，终于逮着机会了，各KA终端纷纷开出个高额进场费价码，爱进不进，反正KA终端们也不缺大米，而MK粮油集团有言在先，这次大米的相关费用由经销商承担，经销商才不愿意呢，反正又不是很重要，拖着吧。

这样拖了一个多月之后，惊动了MK粮油公司高层，一番工作下来，经销商被逼的没办法，调过头来和KA终端们再商量，折腾了近两月，总算进了场，按说这新品进场之后得安排推广活动呀，要不怎么能吸引消费者来关注和购买呢？这个市场推广涉及到费用问题又一次的成了MK粮油集团和经销商扯皮的焦点，经销商认为我做销售厂家做市场是天经地义的，MK粮油集团认为在包装油上已经让经销商们赚了大把票子，现在只不过是区区几万块的推广费用怎么就不能承担一下呢？大家都有道理，各不相让，厂家和经销商耗的起时间，可这小包装米耗不起啊，毕竟只有六个月的产品保质期，前期因为货运周转的问题拖了一个来月，又进不了场的问题拖延了近两个月，现在又因为缺乏厂商都不投推广资源，在KA终端里又干耗了一个来月，按照卖场的商品管理规定，保质期还剩三分之一的产品就该退货了，生物降解塑料主要的目标市场是塑料包装薄膜、农用薄膜、1次性塑料袋和1次性塑料餐具加上这个大米的产品质螺尾锥销量并不稳定，时有包装开线，夹杂异物、缺少条码或是条码错印等质量事故，加上又没个推广措施，自然销售也卖不了几包出去，还占地方，KA终端们也不耐烦了

得，这KA终端混不下去，也就顾不上原先规定的只进KA终端不得进传统批发渠道的规定了，将这些退回来的包装米进行翻包换袋之后，重新打上新的生产日期推向粮油市场，走批发渠道，但是，传统渠道的批发商们也是不感冒，KA终端买手受的怨气在粮油批发商中同样也有，当前之所以把MK粮油集团的包装油作为同类产品最侧重的，是因为品牌知名度高，消费者指名购买率高，为了基本利润，为了能更好的带其他产品，不得不忍受一级经销商的利润压迫，以及年底返利的一再拖延，现在经销商拿这么个玩意过来，才不高兴接呢，没办法，许多经销商只有把这些快过期的大米低价当作一般大米出售，甚至都有卖到啤酒厂当原料的。包装米的第一批产品上市就落到这么个局面，经销商对后续的持续进货和销售自然是没有兴趣了，加之已经到包装油的旺季了，那里还顾的上这个不死不活的包装米。至此，MK粮油集团的小包装大米告一段落，以全面失败收尾。

回顾整个发展历程，金元宝牌小包装米遭遇失败不是因为市场竞争输在战场上的，而是毁在自己人手里的。甚至在许多市场，金元宝还没来的及与对手较量一下，自己就先倒下了。笔者认为，导致这样全面失败的主要原因集中在以下两点：

1．错误的判断了形势和本质，

集团高层对市场、对终端、对渠道、对经销商等还不够真正的了解。也就是过高的评估了集团所拥有的优势资喷塑设备源，其实，这种资源优势是具有相当的单一性和局限性的，不具备真正意义上的优势，这就等于在一个看起来很牢固的沙滩上建房子，后果也是可想而知。

2．考虑问题未从人本主义出发

员工是企业发展的根本，当企业有新的发展时，也应该安排员工进行同步发展与提升，比如在薪金和技能培训方面，而MK粮油集团简单的把员工看成是执行任务的工具，未曾去认真了解员工，安排任务就得要员工去执行，也不去考虑员工是否能接受、接受下来的动力在那里、知不知道如何去完成任务等等，且过于轻视对员工的意见和建议，使得原本很多可以提前预防解决的问题点变成了后期爆发的隐