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工业互联网时代海尔转型的黄金圈法则

发布时间:2020-07-21 19:20:02 阅读: 来源:喜字厂家

工业改变了世界,谁来改变工业?肯定是互联网。海尔张瑞敏分享了互联网工业变革之路的海尔的探索与试错,“黄金圈法则”下的变革。

本文引用地址:思维模式:从“为什么”开始

海尔在转型过程中所有的思想依据或思维模式是什么?就是“黄金圈法则”。这个黄金圈法则是美国的营销顾问西蒙·斯涅克提出来的,具体给我们的启示有三点。

第一个启示:自内向外的思维而非自外向内的思维。也就是说,不论考虑什么问题,都要从“为什么”切入,而不是从“是什么”切入。从“为什么”切入一定是挑战现状、挑战自我、战胜自我,而从“是什么”切入,一定是满足现状,不可能去转型。

第二个启示:三个同心圆(为什么—怎么做—是什么)有一个逻辑关系。如果我从“为什么”找到了新的目标之后,一定要去研究“怎么做”。“怎么做”是“为什么”目标落地的路径,也就是说,我有了一个方向,必须有路径。而“是什么”是指我按照新的目标、新的路径最后完成的结果是什么。

第三个启示:以“为什么”(Why)为主旨的闭环优化。从“为什么”、“怎么做”到“是什么”,这三者之间永远是以Why为主旨:提出新的目标,一定要形成一个新的体系去实现它。

下面我就从这三个圈——“为什么”、“怎么做”和“是什么”来讲海尔的探索。

第一个圈:“为什么”商业模式、制造模式、消费模式的颠覆

为什么一定要颠覆传统模式,并创建互联网模式?因为发生了“三大颠覆”。

第一,商业模式的颠覆:从分工式到分布式。这个说法没有人这么提,是我自己的总结。我觉得,传统经济和互联网经济差别就在这儿,“分工”和“分布”就差了一个字,但这一字之差其实是本质的区别。

“分工式经济”是传统经济的本质。是亚当·斯密提出来的。亚当·斯密的《国富论》被称为西方经济学的“圣经”,它的《论分工》奠定了西方经济学或者说传统经济理论的基础。美国的泰勒提出来的 “科学管理”,搞时间、动作研究,把很多动作分解之后就变成了流水线,要的就是高效率。科层制是由被称为“组织理论之父”的马克斯·韦伯提出来的。到今天,传统的经济基本还是这两条——管理上的科层制、生产上的流水线。

互联网来了之后,分工式就变成了分布式,所有的都是分布式的,也形成了“去两化”:一个去中心化,一个去中介化。企业里头的科层制肯定被分布式打破了。比如说,维基百科在很短的时间冲垮了《大英百科全书》,因为谁做得好谁就可以做,是公开的,没有什么限制,信息量比《大英百科全书》要多得多,而且是动态的,随时在改。

现在,就海尔来讲,一个是要从传统的科层制改变成共创共赢生态圈。在我们这个团队里头,所有人都是创业者,所有人都可以成为成功者。另外,我们自成体系的机构变成了互联网分布中的节点。

分布式给企业带来的挑战是什么?赢利模式必须改变。传统经济的价值必须是交换才有价值,现在不是交换,而是共享,这会把很多的定律都颠覆掉,企业的赢利模式必须改变。

第二,制造模式的颠覆:从大规模制造到大规模定制。我个人认为,大规模制造来自于英国经济学家大卫·李嘉图提出来的比较优势理论。李嘉图提出,所有国家不具有所有的优势,因此,你的优势在哪儿,你就把这个优势发挥起来。所以,改革开放的时候,中国的优势就是低成本,成为了“世界工厂”。

但是,今天一定是大规模定制。全球化的下一个趋势是洲际化,听起来好像“倒回”去了,越来越小了,但这就是欧盟在全体会议上得出的结论。当然,欧洲本土加起来也没有中国大,所谓洲际化就是那些国家之间,在中国确切地说就是本土化。现在很多在中国加工制造的国际品牌都有回迁,包括GE。一方面原因,中国的制造成本在增加。但是,最重要的原因是本土化,因为用户的需求个性化了——互联网带来的改变是必须满足用户的个性化需求,一定得大规模定制。

第三,消费模式的颠覆:从产品经济到体验经济。所谓产品经济是指,产品生产出来以后给经销商,经销商再给分销商,分销商再卖给顾客。今天不行,今天是以用户为中心,今天不是看你曾经的名牌,而是看能不能创造用户最佳体验。比如,西方现在产生了一个新词,叫“换商经济”,我频繁地更换我的产品。这就是互联网给我们带来的最大挑战。

第二个圈:“怎么做”企业平台化、用户个性化、员工创客化

“怎么做”,我们探寻的路径就是“三化”:企业平台化、用户个性化、员工创客化。企业平台化就是颠覆了传统的企业科层制。用户个性化就是颠覆了产销分离制。企业的动力在哪儿?员工变成创客,颠覆了雇佣制。

第一,企业平台化。即从科层制变成一个共创共赢生态圈。没有科层了,整个企业变成一个网络,变成互联网中的一个个节点;生态圈里头也没有领导,谁是领导?是用户!所以,现在海尔只有三类人:平台主、小微主、创客。

第二,用户个性化。传统经济就是大规模制造下的产销分离。我们现在希望海尔的互联工厂做到“三化”——无缝化、透明化、可视化。所有环节都和用户之间没有任何的距离,所做的这些工作用户都可以看到,直接告诉他使用手机可以看到从研发到制造的全过程。美国人约瑟夫·派恩写了一本书《体验经济》,有一句话非常经典,“商品是有形的,服务是无形的,而创造出的体验是令人难忘的。”

第三,员工创客化。我们原来学习的是西方企业对员工管理的要求,也就是四个字——“选育用留”。我们现在定了一个“动态合伙人制”,来了之后可以入股,可以投资,能干上去就一直干,可能到最后可以上市,但如果你要干不上去那就要离开,当然,你的股份加上在职期间的增值部分,都会退给你。最后我们想达到的目标是什么?“三自”——自创业、自组织、自驱动。所谓“自创业”,就是你自己在市场上发现了机会,就可以去创业。

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